Activity Based Management

Activity Based Management
  • Activity Based Management

  • Views 13

  • Downloads 5

  • File size 432KB
  • Author/Uploader: Nurmawan

Activity Based Management ABM (activity based management) merupakan suatu metode pengelolaan aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan nilai (value) produk atau jasa untuk konsumen, meningkatkan daya saing, meningkatkan profitabilitas perusahaan. ABM mengandalkan activity based costing sebagai sumber informasinya. Sementara fokus perhatiannya adalah efektivitas dan efisiensi aktivitas serta proses kunci bisnis. Penggunaan ABM akan memberikan manfaat bagi bisnis melalui perbaikan operasi, pengurangan biaya, atau penciptaan nilai bagi konsumen dengan mengidentifikasi sumber daya yang dikeluarkan untuk konsumen, produk, atau jasa. ABM membantu manajemen berfokus pada faktor-faktor sukses perusahaan yang paling penting dan membawa pada keunggulan kompetitif. ABM OPERASIONAL DAN ABM STRATEGIS Aplikasi ABM dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu ABM operasional (operational ABM) dan ABM Strategis (strategic ABM). ABM operasional mengarah pada efisiensi operasi, utilisasi aset, dan penggunaan biaya yang lebih rendah. Fokusnya adalah mengerjakan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan cara yang lebih efisien. Aplikasi ABM menggunakan teknik-teknik manjemen seperti manajemen aktivitas, perekayasaan proses bisnis (business process reengineering), TQM, dan pengukuran kinerja. ABM strategis mengarahkan manajemen untuk mendapatkan manfaat dari model biaya ABC melalui pengendalian biaya dan pembuatan keputusan untuk produksi individual, layanan, dan konsumen. ABM strategis bekerja melalui pengubahan kombinasi aktivitas menjauhi aplikasi-aplikasi mahal dan tidak menguntungkan sehingga pendapatan akan lebih besar daripada biaya aktivitas yang dibutuhkan. ABM strategis memberi petunjuk dalam pembuatan keputusan dalam hal berikut. 1. 2. 3. 4.

Bauran produk dan penentuan harga. Hubungan dengan konsumen. Hubungan dengan pemasok dan pemilihan pemasok. Pendesainan produk dan pengembangan produk.

ACTIVITY BASED COSTING DAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT ABC (activity based management) telah lama dikenal. ABC merupakan suatu teknik untuk memahami biaya dan membatasi biaya dalam produk untuk konsumen. ABC sering disebut sebagai teknik untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Oleh karena itu: 1. Manajemen akan mendapatkan pemahaman mendalam mengenai proses bisnisnya dan perilaku biaya dalam proses analisis ABC. 2. Manajemen akan mengaplikasikan pandangan yang diperoleh selama menjalankan proses mendapatkan fakta dalam ABC. Hal tersebut bertujuan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusannya. Aktivitas manajemen ini disebut sebagai activity based management. ABC merupakan bagian ABM yang digunakan untuk hal-hal berikut ini. 1. Mendesain produk atau jasa untuk memenuhi bahkan melebihi keinginan konsumen dan mampu menghasilkan laba yang lebih besar. 2. Memberi tanda untuk melanjutkan atau menghentikan perbaikan kualitas, kecepatan,dan 3. 4. 5. 6.

efisiensi yang berkelanjutan. Mengarahkan penentuan bauran produk dan keputusan investasi. Memilih pemasok. Negoisasi produl, fitur, kualitas, dan layanan untuk konsumen. Memanfaatkan proses distribusi dan layanan pada konsumen sasaran secara efisien dan

efektif. 7. Meningkatkan nilai produk dan nilai jasa perusahaan. Manajer harus menyadari bahwa ABC hanyalag sebuah metode perhitungan biaya sehingga ia dapat menggunakan ABC seperti yang telah disebutkan. ABC memberikan pandangannya terkait cara menghasilkan pendapatan tidak secara langsung. Oleh karena itu, manajer harus dapat memicu permintaan konsumen. Bagian pemasaran harus mengestimasi berbagai faktor, seperti harga, fungsionalitas, fitur-fitur dan kenyamanan yang dapat menciptakan permintaan produk dan jasa perusahaan. Manajer harus dapat mengombinasi informasi mengenai pemicu biaya dan ketersediaan produk dan permintaan pasar. Informasi mengenai pemicu biaya dapat diperoleh dengan menggunakan metode ABC, sementara

informasi ketersediaan produk dan permintaan pasar diperoleh dari bagian pemasaran dan penjualan. ANALISIS NILAI PROSES (PROCESS VALUE ANALYSIS) Penggunaan ABC dalam ABM akan memberikan arah yang tepat dalam perhitungan biaya produk dan analisis nilai proses. Model ABM memiliki dua dimensi, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan informasi mengenai sumber daya, aktivitas, produk, konsumen, dan objek biaya lain yang menjadi perhatian. Dalam model ini, biaya sumber daya ditelusur kembali pada aktivitas. Kemudian, biaya informasi tentang aktivitas yang dikerjakan, tujuan dilakukannya aktivitas, dan seberapa baik aktivitas itu dilakukan. Dimensi ini memberikan kemampuan untuk melakukan da mengukur perbaikan yang berkelanjutan. Untuk memahami sudut pandang proses yang berkaitan dengan perbaikan berkelanjutan, manajer perlu memahami analisis nilai proses (process value analysis). Analisis nilai proses merupakan dasar dalam ABM. Analisis ini lebih fokus pada pertanggungjawaban aktivitas dan cara memaksimalkan kinerja sistem secara luas daripada hal-hal yang berhubungan dengan biaya dan kinerja individu. Analisis nilai proses membantu mewujudkan ABM menjadi basis operasional. Awalnya ABM hanyalah sebuah basis konsep. Analisis Pemicu: Mencari Akar Penyebab Pengelolaan aktivitas membutuhkan pemahaman mengenai penyebab biaya aktivitas. Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas ( aktivity input) adalah sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas dalam proses menghasilkan output. Sebagai contoh, aktivitas membuat meja kayu, alat-alat pertukangan, paku, dan cat. Output aktivitas (activity output) adalah hasil atau produk sebuah aktivitas. Berdasarkan contoh aktivitas membuat meja, outputnya adalah sebuah meja kayu berwarna merah. Pengukuran sebuah output aktivitas adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah aktivitas. Itulah

pengukuran yang dapat dihitung untuk sebuah output. Misalnya, jumlah meja kayu berwarna merah adalah ukuran yang dapat digunakan untuk melakukan aktivitas membuat meja. Pengukuran sebuah output akan efektiv apabila yang diukur adalah pemicu aktivitas. Pemicu aktivitas adalah penyebab timbulnya permintaan sebuah aktivitas. Jika permintaan atas aktivitas berubah, maka biaya aktivitas juga akan berubah. Misalnya, sebuah pabrik mebel membuat meja lebih banyak sehingga aktivitas pembuatan meja akan mengonsumsi lebih banyak input (tenaga kerja, kayu, paku, dan cat). Namun demikian, ukuran output (jumlah meja) mungkin tidak berkaitan secara langsung dengan akar penyebab biaya aktivitas. Tenaga kerja, kayu, paku, dan cat hanyalah konsekuensi yang muncul karena dilakukannya sebuah aktivitas. Tujuan analisis pemicu adalah untuk mengetahui akar penyebab munculnya suatu aktivitas. Analisi pemicu sendiri diartikan sebagai sebuah usaha untuk memperluas identifikasi faktor-faktor yang menjadi akar penyebab biaya aktivitas. Misalnya, manajemen dapat mengetahui penyebab munculnya biaya pemindahan bahan adalah tata letak bangunan pabrik setelah melakukan analisis pemicu. Jika penyebab tersebut dapat diketahui maka manajemen dapat mengambil tindakan untuk meningkatkan kualitas aktivitas. Misalnya dengan melakukan penataan ulang tata letak bangunan pabrik sehingga dapat mengurangi biaya pemindahan bahan. Akar penyebab biaya aktivitas tertensu sering kali menjadi akar penyebab biaya aktivitas lain yang berkaitan. Misalnya, biaya aktivitas untuk inspeksi bahan baku yang dibeli dan pemesanan ulang. Akar penyebab munculnya biaya kedua akivitas tersebut mungkin sama, yaitu rendahnya kualitas pemasok. Analisis Aktivitas: Identifikasi dan Penentuan Kandungan Nilai Peruahaan sebaiknya melakukan aktivitas berdasarkan kebutuhan produk atau konsumen. Aktivitas dengan pertimbangan kedua hal tersebut akan mengarakan perusahaan pada efisiensi sehingga lebih fokus pada value content. Perusahaan pun menjadi lebih kompertitif

dibandingkan pesaingnya. Oleh karen itu, manajemen harus mampu membedakan antara aktivitas yang memberi nilai tambah (value added aktivities) dan aktivitas yang tidak memberi nilai tambah (non-value added activities). Untuk tujuan tersebut, manajemen perlu menggunakan analisis aktivitas. Analisis aktivitas (activity analysis) adalah suatu analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menentukan kandungan nilai suatu aktivitas. Umumnya, perusahaan melaluka aktivitas untuk alasan-alasan berikut ini. 1. Memenuhi spesifikasi produk atau jasa untuk memuaskan keinginan konsumen. 2. Menjaga keberlangsungan usaha perusahaan. 3. Menjanjikan manfaat bagi organisasi. Contoh aktivitas yang dibutuhkan untuk menjaga kelangsungan usaha adalah pemeliharaan bangunan, keamanan pabrik, dan pemenuhan aturan-aturan pemerintah. Walaupun aktivitas-aktivitas ini tidak menambah nilai (value) bagi konsumen, tetapi tidak dapat dihilangkan. Inti nilai analisis proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adlaah proses mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Analisis aktivitas harus menghasilkan empat keluaran berikut ini. 1. Aktivitas yang dilakukan. 2. Jumlah orang yang melakukan aktivitas. 3. Jumlah sumber daya dan waktu yang digunakan untuk melaksanakan aktivitas. 4. Penentuan nilai aktivitas terhadap organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan hanya aktivitas yang bernilai tambah. Poin pertama sampai tiga penting dalam penentuan biaya. Sedangkan poin keempat lebih fokus dalam pengurangan biaya daripada pembebanan biaya. Pada tahap inilah aktivitas dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Analisis Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

Penghilangan aktivitas yang tidak memberi value atau sedikit memberi value bagi konsumen akan berdampak pada pengurangan konsumsi sumber daya. Perusahaan pun menjadi lebih fokus pada aktivitas yang menungkatkan kepuasan konsumen. Dengan mengetahui nilai aktivitas, karyawan menjadi tahu bagaimana cara agar pekerjaannya dapat meningkatkan kepuasan konsumen. Jadi, manajemen dapat memberdayakan mereka dalam melakukan pengurangan aktivitas yang tidak bernilai tambah. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities) adalah aktivitas yang dapat meningkatkan nilai produk atau jasa untuk konsumen. Penghilangan aktivitas ini secara otomatis akan menurunkan nilai produk atau jasa untuk konsumen. Aktivitas memotong kain pada saat membuat baju, memasang paku pada saat membuat rangka atap, dan menuangkan besi cair pada saat mencetak plat merupakan contoh aktivitas bernilai tambah. Aktivitas bernilai tambah merupakan aktivitas yang menenuhi hal-hal berikut. 1. Ada perubahan bentuk. 2. Bentuk yang dihasilkan tidak diperoleh dari aktivitas sebelumnya. 3. Aktivitas lain menjadi dapat dilakukan. 4. Untuk memenuhi permintaan atau harapan konsumen. 5. Mendorong pembelian material atau komponen produk. 6. Berkontribusi terhadap kepuasan konsumen. 7. Salah satu langkah penting dalam proses bisnins. 8. Untuk memecahkan atau menghilangkan masalah kualitas. 9. Dilakukan atas permintaan konsumen atau memuaskan mereka. Aktivitas bernilai tambah merupakan aktivitas yang harus dijaga keberadaannya didalam bisnis. Agar dapat disebut sebagai aktivitas bernilai tambah, suatu aktivitas harus memenuhi minimalnya tiga kriteria, yaitu aktivitas tersebut menyebabkan perubahan bentuk,

perubahan bentuk tidak dapat diperoleh dari aktivitas sebelumnya, dan menyebabkan aktivitas lain dapat dilakukan. Aktivitas tidak bernilai tambah (non-value added activities) adalah suatu aktivitas yang mengonsumsi waktu, sumber daya, atau tempat tetapi hanya memberikan sedikit nilai tambah bagi kepuasan konsumen atau bahkan sama sekali tidak memberi nilai tambah. Jika aktivitas ini dihilangkan, nilai atau kepuasan konsumen tidak akan berkurang, tetapi konsumen tidak akan menyadarinya. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang memiliki ciri-ciri sebagai berikut ini. 1. Dapat dihilangkan tanpa memengaruhi bentuk, kenyamanan, atau fungsi produk atau jasa. 2. Menimbulkan pemborosan dan hanya memberikan sedikit nilai tambah bagi produk atau jasa atau bahkan tidak memberi nilai tambah sama sekali. 3. Dilakukan karena adanya inefisiensi atau kesalahan dalam aliran proses. 4. Pekerjaan ulang atas suatu pekerjaan yang telah dilakukan pada bagian atas departemen lain. 5. Dilakukan untuk mengawasi masalah kualitas. 6. Menghasilkan output yang tidak perlu atau tidak diinginkan. Sebuah aktivitas dikategorikan sebagai aktivitas tidak bernilai tambah apabila tidak dapat memenuhi sebagian atau semua kriteria dari tiga kriteria aktivitas bernilai tambah. Contoh aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas inspeksi pemotongan kain. Aktivitas inspeksi merupakan aktivitas pendektisian bukan aktivitas mengubah bentuk. Berdasarkan hal tersebut, aktivitas ini tidak dapat memenuhi kriteria pertama. Penjahitan ulang akibat adanya kesalahan menjahit juga bukan merupakan aktivitas bernilai tambah. Aktivitas ini dilakukan karena ada kesalahan pada saat dilakukan penjahitan pertama kali. Kriteria

aktivitas bernilai tambah yang kedua tidak dapat dipenuhi sebab perubahan bentuk telah terjadi pada aktivitas menjahit yang pertama. Pelaksanaan aktivitas tidak bernilai tambah menyebabkan munculnya biaya tidak bernilai tambah. Munculnya biaya tersebut mengindikasikan terjadinya inefisiensi. Seiring dengan semakin ketatnya persaingan, banyak perusahaan berusaha keras untuk menghilangkan aktivitas tidak bernilai tambah ini karena menyebabkan biaya semakin tinggi. Pada saat yang sama, perusahaan juga berusaha mengoptimslksn sktivitas bernilai tambah. Tujuan analisis aktivitas adalah untuk menghilangkan pemborosan (waste). Seiring hilangnya

pemborosan,

biaya

menjadi

berkurang.

Pengurangan

biaya

mengikuti

penghapusan pemborosan. Hal yang terpenting adalah cara mengelola penyebab biaya bukan cara mengelola biaya itu sendiri. Walaupun pengelolaan biaya akan meningkatkan efisiensi aktivitas tetapi menjadi tidak penting jika aktivitas tersebut dibutuhkan dalam proses memuaskan konsumen. Aktivitas yang tidak dibutuhkan merupakan pemborosan dan seharusnya dihapus. Strategi Pengurangan Biaya Perusahaan harus terus melakukan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) supaya dapat bersaing dan unggul di pasar. Dalam perbaikan berkelanjutan terkandung tujuan pengurangan biaya. Kondisi kompetitif menghendaki agar suatu bisnis dapat menghasilkan produk tepat waktu, sesuai keinginan konsumen, dan dengan harga terendah yang paling masuk akal. Berdasarkan hal tersebut, perusahaan harus terus berupaya untuk melakukan perbaikan biaya. Salah satu metode yang dapat digunakan adalah penentuan biaya kaizen (kaizen costing). Kaizen adalah istilah Jepang yang artinya perbaikan berkelanjutan. Karakteristik kaizen adalah sebagai berikut:

1. Fokus utama kaizen adalah menginformasikan dan memotivasi manajer untuk melakukan pengurangan terhadap biaya dan bukan pada akurasi perhitungan biaya produk. 2. Upaya dalam melakukan pengurangan biaya merupakan tanggung jawab dan kerja tim bukan individu. 3. Frekuensi, bahkan secara batcg per batch, biaya produksi sesungguhnya dihitung,

dibagikan, dan dianalisis oleh pegawai lini depan. Dalam beberapa hal, bukan bagian akuntansi perusahaan yang bertugas mengumpulkan informasi tersebut tetapi tim yang sudah dibentuk. 4. Informasi biaya yang dipergunakan oleh tim bersifat khusus sesuai dengan kebutuhan dan lingkungan produksinya. Biasanya difokuskan pada bidang-bidang yang memiliki peluang pengurangan biaya paling tinggi. 5. Standar biaya selalu disesuaikan. Hal tersebut bertujuan untuk merefleksikan pengurangan biaya di masa lalu dan target perbaikan di masa yang akan datang. Selain itu juga membuktikan bahwa inovasi perbaikan selalu membawa dampak baik dan dapat digunaakan untuk perbaikan tahap berikutnya. 6. Tim kerja bertanggungjawab untuk menghasilkan ide-ide pengurangan biaya. Mereka memiliki otoritas untuk menentukan investasi skala kecil dengan syarat dapat mendemonstrasikan pengembalian dari hasil pengurangan biaya. Analisis aktivitas menjadi elemen kunci dalam metode kaizen. Analisis aktivitas dapat mengurangi baiaya dengan emapat cara berikut ini. 1. Penghapusan aktivitas (activity elimination). Cara ini dilakukan melalui penghapusan aktivitas yang tidak menghasilkan nilai tambah atau hanya sedikit memberi nilai tambah bagi produk, jasa, atau konsumen, dan tidak berdampak terhadap kelangsungan usaha perusahaan. Misalnya, aktivitas inspeksi. Aktivitas inspeksi dianggap penting karena

dapat memastikan agar produk menggunakan komponen yang sesuai dengan spesifikasinya. Penggunan komponen yang buruk akan menghasilkan produk akhir yang kurang memuaskan. Aktivitas ini perlu dilakukan karena rendahnya kinerja perusahaan pemasok. Solusinya adalah pemilihan pemasok yang berkualitas atau yang bersedia memperbaiki kinerjaknya sehingga perusahaan dapat menghapus aktivitas inspeksi tersebut. Penghapusan aktivitas inspeksi akan diikuti pengurangan biaya perusahaan. 2. Pemilihan aktivitas ( activity selection). Cara ini dilakukan dengan memilih aktivitasaktivitas tertentu yang akan dijadikan satu set aktivitas sesuai dengan strategi kompetisi yang digunakan oleh perusahaan. Pada kerangka keizen, penggunaan strategi yang berbeda akan menyebabkan aktivitas yang berbeda pula. Misalnya, strategi desain produk yang berbeda akan membutuhkan aktivitas produksi yang berbeda pula. Setiap strategi desain produk akan membutuhkan set aktivitas dan berkaitan dengan biaya tertentu yang terkait sehingga pemilihan aktivitas dari strategi desain yang berbeda akan dapat mengurangi biaya. 3. Pengurangan aktivitas (activity reduction). Cara ini dilakukan dengan mengurangi konsumsi waktu dan/atau sumber daya oleh aktivitas. Pendekatan ini dilakukan dengan tujuan meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan atau menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah. Aktivitas pengesetan merupakan aktivitas yang dibutuhkan perusahaan. Pengurangan aktivitas pada ajtivitas pengestan dilakukan dengan cara mengurangu waktu pengesetan. 4. Pembagian aktivitas (activity sharing). Cara ini dilakukan dengan melaksanakan aktivitas pada skala keekonomian. Pembagian aktivitas akan meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan skla ekonomi (economies of scale). Upaya meningkatkan penggunaan pemicu biaya tanpa meningkatkan total baya aktivitas. Secara spesifik, jumlah pemicu biaya tanpa harus menambah total dari biaya aktivitas tersebut.

Misalnya, sebuah produk baru didesain dengan menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk yang telah ada. Penggunaan komponen produk yang digunakan juga oleh produk yang telah ada dapat menghindari aktivitas pembuatan komponen baru. Tujuan kaizen sebenarnya adalah perbaikan proses-proses penting secara konstan sehingga biaya dapat dikurangi secara bertahap termasuk lini produksi yang sudah matang, sensitifitas harganya tinggi, dan tidak memerlukan inovasi produk. Kaizen tidak ditujukan untuk mencapai stabilitas prses produksi yang didasarkan pada standar kerja yang telah ditentukan sebelumnya. PENGUKURAN KINERJA AKTIVITAS Informasi mengenai kinerja aktivitas dan proses yang telah dilakukan menjadi dasar dari upaya-upaya manajemen untuk meningkatkan kemampuan dalam memperoleh keuntungan. Informasi kinerja seharusnya dapat mengungkap potensi-potensi untuk melakukan aktivitas secara lebih baik. Pengukuran kinerja aktivitas berupa ukuran keuangan dan nonkeuangan. Pengukuran ini desain untuk menentukan sebaik apa sebuah aktivitas dilakukan dan bagaimana hasil yang dicapainya. Selain itu juga didesain untuk mengungkap jika terdapat perbaikan-perbaikan yang sudah direalisasi secara konstan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama, yaitu efisiensi, kualitas, dan waktu. Efisiensi berfokus pada hubungan antara input aktivitas dan output aktivitas. Sebagai contoh, salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas adalah dengan memproduksi output aktivitas menggunakan biaya input yang lebih murah. Perlu diperhatikan kualitas konsentrasi dalam melakukan aktivitas (yang dilakukan pertama) dengan benar. Jika output aktivitas cacat maka aktivitas perlu diulang. Pengulangan tersebut akan mengakibatkan biaya yang tidak perlu sekaligus mengurangi efisiensi. Waktu yang dihabiskan untuk melakukan aktivitas pertama dan pengulangan juga perlu dipertimbangkan. Semakin lama waktu yang digunakan, semakin banyak konsumsi sumber dayanya dan semakin rendah kemampuan

untuk merespons permintaan konsumen. Ukuran waktu menggunakan ukuran nonkeuangan sedangkan ukuran efisiensi dan kualitas menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan. Ukuran keuangan suatu kinerja harus menyediakan informasi yang spesifik tentang efek rupiah yang diakibatkan perusahaan kinerja. Ukuran keuangan seharusnya juga mengindikasikan potensi penghematan dan penghematan aktual. Contoh ukuran keuangan efisiensi aktivitas adalah laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, laporan trend aktivitas, pengesetan standar keizen, benchmarking, aktivity flexible budgeting, serta penentuan biaya siklus hidup (life-cycle costing). Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah Pengurangan biaya tidak benilai tambah merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan harus dapat membedakan antara biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Untuk itu, diperlukan sistem yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan melaporkan biaya yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Manajemen dapat membandingkan antara biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai tambah untuk menentukan level aktivitas nonproduktif (aktivitas yang inefisien) dan tindakan perbaikannya. Dasar untuk mengidentifikasi dan menghitung biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah adalah hasil identifikasi ukuran output untuk setiap aktivitas. Hasil identifikasi ukuran output digunakan untuk menentukan jumlah standar setiap aktivitas. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan formula berikut ini. Biaya bernilai tambah = KS x HS Sedangkan biaya tidak bernilai tambah dapat dihitung dangan formula berikut ini. Biaya tidak bernilai tambah = (KA-KS) x HS Keterangan: KS= Kuantitas sesungguhnya output penambah nilai sebuah aktivitas

HS= Harga standar per unit untuk ukuran output aktivitas KA= Kuantitas aktual atau sesungguhnya output sebuah aktivitas yang digunakan (jika sumber daya disediakan sebanyak yang dibutuhkan) atau jumlah sesungguhnya kapasitas aktivitas yang dimiliki (jika sumber daya disediakan terlebih dahulu untuk digunakan). Data aktivitas PT Pluto

Aktivitas

Pemicu

Kuantitas

Kuantitas

Harga

Penggunaan

Aktivitas Jam produksi

Standar 10.000

Sesungguhnya 12.000

Standar (Rp) Rp. 4.000

mesin Pengerjaan

Jam pengerjaan

0

10.000

900

ulang ulang Pengesetan Jam pengesetan 0 6.000 6.000 Penginspeksian Jumlah inspeksi 0 4.000 1.500 Keterangan: Asumsi yang digunakan adalah harga standar sama dengan harga sesungguhnya Laporan Biaya Bernilai Tambah

Aktivitas

Biaya Bernilai

Biaya Tidak

Biaya

Tambah (Rp)

Bernilai Tambah

Sesungguhnya (Rp)

40.000.000 40.000.000

(Rp) 8.000.000 9.000.000 36.000.000 6.000.000 59.000.000

48.000.000 9.000.000 36.000.000 6.000.000 99.000.000

Penggunaan mesin Pengerjaan ulang Pengesetan Inspeksi Total Keterangan perhitungan. Biaya bernilai tambah: 

Pengunaan mesin= 10.000 x Rp.4.000

Biaya tidak bernilai tambah 

Penggunaan mesin= (12.000-10.000) x Rp.4.000

Pengerjaan ulang = (10.000-0) x Rp.900

Pengestan = (6.000-0) x Rp. 6.000

Inspeksi= (4.000-0) x Rp. 1.500

Sebagai ilustrasi untuk konsep tersebut digunakan contoh penyusunan laporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah pada PT Pluto. PT Pluto adalah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur mesin diesel. Pengamatan difokuskan pada empat aktivitas, yaitu aktivitas penggunaan mesin, aktivitas pengerjaan ulang, aktivitas pengesetan, dan aktivitas inspeksi (dianggarkan sebesar Rp6.000.000 untuk dua pengawas) dengan data aktivitas seperti pada data aktivitas PT Pluto. Pada laporan biaya bernilai tambah mengklasifikasikan biaya dalam empat aktivitas bernilai tambah atau empat aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas pegerjaan ulang, pengesetan, dan inspeksi merupakan aktivitas tidak bernilai tambah. Oleh karena itu, nilai pada biaya bernilai tambah adalah nol atau tidak ada. Pada laporan biaya bernilai tambah, manajer dapat melihat adanya biaya tidak bernilai tambah. Konsekuensinya pada bagian tersebut manajer harus fokus pada peluang perbaikan. Misalnya, manajemen dapat mengurangi penggunaan mesin karena adanya kerusakan mesin dan kemacetan produksi denan menempatkan karyawan yang berpengalaman atau menggunakan mesin yang masih berporasi baik. Dengan pengambilan keputusan yang benar, manajemen dapat mengurangi biaya penggunaan mesin. Pelatihan karyawan produksi merupakan cara yang dapat digunakan untuk mengurangi pengerjaan ulang. Pengurangan jumlah pengesetan melali pendesainan ulang produk dan memilih pemasok yang andal merupakan langkah yang dapat meningkatkan kinerja aktivitas pengesetan dan inspeksi. Pelaporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah pada saat yang tepat dapat memicu manajer untuk mengelola aktivitas secara efektif. Dengan melihat banyaknya pemborosan, manajer akan mendorong untuk mencari tahu penyebabnya kemudian mencari cara untuk melakukan efisiensi. Pelaporan biaya ini mungkin dapat membantu manajer dalam upaya meningkatkan kualitas perencanaan, penganggaran, dn penentuan harga.

Misalnya, menurunkan harga untuk menghadapi pesaing menjadi lebih memungkinkan jika ada peluang untuk mengurangi biaya tidak bernilai tambah. Laporan Trend Manajer selalu ingin mengetahui apakah tindakan-tindakan yang dlakukan untuk perbaikan aktivitas telah membawa hasil. Salah satu cara untuk mengetahuinya adalah dengan membandingkan setiap biaya setiap aktivitas dari periode ke periode. Tujuan dari perbaikan aktivitas adalah pengurangan biaya, sehingga akan terlihat penurunan biaya tidak bernilai tambah dari satu periode ke periode berikutnya. Misalnya, PT Pluto mulai melakukan perbaikan terhadap empat aktivitas utama tahun 2013. PT Pluto melakukan pendesainan ulang produk, pemeliharaab mesin terjadwal, pelatihan karyawan untuk tenaga kerja langsung pada proses perakitan, dan program evaluasi pemasok. Keefektifan program-program tersebut dapat mengurangi biaya dan bisa dilihat pada Laporan Trend Biaya Tidak Bernilai Tambah Tahun 2012 digunakan sebagai tahun dasar. Perbandingan antarperiode dapa dilakukan jika kuantitas standar aktivitas antartahun yang dibandingkan adalah sama. Seandainya kuantitas standar antarperiode berbeda maka dapat dilakukan penyesuaian menggunakan persentase deviasi standar antar tahun yang diukur dengan tahun dasar. Laporan trend pada biaya tidak bernilai tambah menunjukkan bahawa pengurangan biaya telah terjadi seperti yang diharapkan. Lebih dari sepertiga biaya tidak bernilai tambah berhasil dikurangi. Masih tersedia banyak ruang untuk melakukan perbaikan aktivitas yang telah berhasil dilakukan sebelumnya. Melaporkan biaya tidak bernilai tambah tidak hanya mengungkapkan pengurangan biaya yang telah dilakukan, tetapi juga memberikan informasi bagi manajer terkait potensi pengurangan biaya yang masih dapat digunakan. Laporan Trend Biaya Tidak Bernilai Tambah Aktivitas Penggunaan mesin Pengerjaan ulang

Biaya Tidak Bernilai Tambah 2012 (Rp) 2013 (Rp) 8.000.000 5.000.000 9.000.000 4.500.000

Perubahan (Rp) 3.000.000 (U) 4.500.000 (U)

Pengesetan 36.000.000 24.000.000 Inspeksi 6.000.000 3.000.000 Total 59.000.000 36.500.000 Keterangan U= Untung (selisih yang menguntungkan)

12.000.000 (U) 3.000.000 (U) 22.500.000 (U)

Standar aktivtas bernilai tambah dapat terus berubah seiring dengan menggunakan teknologi baru, desain baru, serta inovasi-inovasi lain yang dapat mengubah sifat aktivitas yang dilakukan. Aktivitas yang sebelumnya tidak bernilai tambah dapat menjadi aktivitas bernilai tambah. Jika manajemen berfokus pada pengurangan biaya tidak bernilai tambah maka dapat dibuat sebuah standar interim yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi jumlah perbaikan yang ditentukan. Rencana perbaikan ditentukan pada angka yang dapat dicapai dan didefinisikan menjadi sebuah bentuk standar yang dapat dicapai. Perbandingan biaya sesungguhnya dengan standar yang dapat dicapai dapat memberikan ukuran seberapa baik tujuan perbaikan pada suatu periode dapat dipenuhi. Misalnya, sebuah divisi perangkat rekam melakukan inspeksi untuk setiap unit kamera digital yang dihasilkan. Pada level unit standar, penambah nilai untuk produk ini adalah nol untuk aktivitas biaya inspeksi Rp0 per unit. Tahun 2012, perusahaan menggunakan 12 menit inspeksi untuk setiap unit kamera dengan biaya Rp60.000 per jam inspeksi sehingga biaya inspeksi sesungguhnya untuk setiap unitnya adalah Rp12.000 (Rp60.000 x 12/60). Biaya ini adalah boaya tidak bernilai tambah. Tahun 2013, perusahaan menggunakan sistem produksi baru yang diharapkan dapat meningkatkan presisi dan kualitas produk yang dihasilkan. Perubahan tersebut diharapkan dapat mengurangi waktu inspeksi dari 12 menit menjadi 5 menit. Biaya inspeksi juga diharapkan dapat berkurang sebesar Rp7.000 sehingga menjadii Rp5.000 (Rp12.000-Rp7.000) per unit kamera yang dihasilkan. Selanjutnya untuk standar perbaikan biaya aktivitas tidak bernilai tambah tahun 2014 digunakan hasil yang telah dicapai di tahun 2013. Benchmarking

Pendekatan lain yamg dapat digunakan untuk membuat standar penilaian yang dapat digunakan untuk meliht peluang perbaikan aktivitas adalah dengan menggunakan benchmarking. Benchmarking adalah suatu metode analisis yang dilakukan dengan cara melakukan perbandingan suatu ukuran unit-unit yang berbeda dalam organisasi yang melakukan aktivitas sama. Dalam benchmarking, digunakan praktik terbaik (best precties) sebagai standar evaluasi kinerja. Unit dengan kinerja aktivitas terbaik digunakan sebagai standar bagi unit lain. Unit tersebut kemudian membagi informasi pada unit lain, bagaimana mereka mencapai hasil terbaik tersebut. Untuk dapat melakukan hal ini, harus dipastikan bahwa definisi aktivitas dan pengukuran output aktivitas harus konsisten antar unit yang berbeda. Misalnya, output aktivitas pembelian diukur dnegan menggunakan jumlah order. Sebuah fasilitas pabrik mengeluarkan biaya pembelian sebesar Rp100.000.000 dengan output sebanyak 5.000 order pembelian. Jika biaya pembelian dibagi jumlah order pembelian, maka didapatkan biaya per order sebesar Rp20.000. seandainya biaya terbaik per order sebesar Rp15.000, maka fasilitas pabrik dengan biaya pembelian Rp20.000 per order masih memiliki peluang untuk mengurangi biaya pembeliannya sebesar Rp5.000. Tujuan pendekatan ini adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Idealnya, perbandingan dalam benchmarking dilakukan dengan para pesaing atau industri lain. Terdapat aktivitas dan proses tertentu yang umum ada di semua organisasi. Jika benchmarking eksternal terbaik dapat diidentfikasi, maka benchmarking dapat digunakan sebagai standar untuk memotivasi perbaikan internal. Namun, seringkali terdapat kesulitan dalam mendapatkan data untuk melakukan brenchmarking dengan pihak eksternal. Hal tersebut karena data-data yang diperlukan berkaitan atau mengandung rahasia perusahaan sehingga tidak dipublikasikan secara luas. Penganggaran Fleksibel Aktivitas (Activity Flexible Budgeting)

Dalam pendekatan tradisional, aktivitas disusun menurut asumsi bahwa semua biaya hanya disebabkan oleh satu pemicu biaya (lazimnya menggunakan jam tenaga kerja langsung). Semua formulasi perhitungan biaya untuk setiap unsur biaya adalah hasil fungsi dari tenafa kerja langsung yang dilakukan untuk memprediksi besaran biaya beraoaoun banyaknya aktivitas. Variasi biaya disebabkan oleh lebih dari satu oemicu.. secara tidak langsung, pemicupemicu tersebut hanya berkorelasi dengan jam tenaga kerja langsung sehingga pada pendekatan tradisional prediksi biaya aktivitas dapat memberikan arah yang tidak tepat. Kemampuan memprediksi perubahan biaya aktivitas melalui pengukuran output aktivitas dibutuhkan agar manajer lebih berhati-hati dalam melakukan perencanaan dan memonitor kinerja aktivitas. Untuk mengatasi kelemahan pendekatan tradisional tersebut, dapat digunakan penganggaran fleksibel aktivitas. Dalam penganggaran fleksibel aktivitas, anggaran disusun menggunakan lebih dari satu pemicu. Agar penyajiannya sederhana dan mudah dipahami, disusun berkelompok menurut kesamaan aktivitas. Aktivitas yang homogen dijadikan satu dan anggaran setiap kelompok dibuat menggunakan satu pemicu yang sama. Untuk menentukan formula biaya dapat menggunakan metode-metode estimasi yang lazim (misalnya metoda tertinggiterendah/high-low method, least square). Berbagai metode dapat dipilih sepanjang setiap komponen biaya variabel aktivitas dapat merespons kebutuhan sumber daya pada saat dibutuhkan dan komponen biaya tetap dapat merespons penggunaan sumber daya yang telah ada. Biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya sesungguhnya untuk menentukan tingket kinerja anggaran. Penggunaan banyak formula memungkinkan manajer mengamati dan memprediksi dengan lebih akurat perubahan biaya pada tingkatan penggunaan yang berbeda yang tergambar dalam hasil pengukuran output aktivitas. Penganggaran Fleksibel Tradisional

Keterangan

Formula

Jam Tenaga Kerja Langsung

Tetap (Rp) Bahan baku Tenaga kerja –

Variabel (Rp) 1.000 5.000

10.000 (Rp) 10.000.000 50.000.000

20.000 (Rp) 20.000.000 100.000.000

lansung Perlengkapan Pemeliharaan Listrik Inspeksi Pengesetan Penerimaan Total

2.5000 2.000 1.000 11.500

25.000.000 80.000.000 40.000.000 120.000.00 24.000.000 12.000.000 361.000.000

50.000.000 100.000.000 50.000.000 120.000.000 24.000.000 12.000.000 476.000.000

60.000.000 30.000.000 120.000.000 24.000.000 12.000.000 246.000.000

Terdapat perbandingan antara biaya pada aktivitas dianggarkan dengan biaya yang sesungguhnya terjadi. Terdapat unsur anggaran yang sesuai dengan target, tetapi beberapa unsur anggaran yang lain tidak sesuai dengan target. Dengan perbandingan tersebut, manjer dapat melihat besarnya penyimpanan daro target serta mengetahui dampak penyimpangan tersebut menguntungkan atau merugikan bagi perusahaan dengan selisih menguntungkan sebesar Rp91.500.000. Penganggaran Fleksibel Aktivitas

Pemicu: Jam Tenaga Kerja Keterangan Formula Tetap (Rp) Bahan Baku Tenaga Kerja langsung Perlengkapan Subtotal Keterangan Pemeliharaan Kelistrikan Subtotal Keterangan Pengesetan Penginspeksian

0

Variabel (Rp) 1.000 5.000

Level Aktivitas 10.000 (Rp) 10.000.000 50.000.000

20.000 (Rp) 20.000.000 100.000.000

2.5000 8.500

25.000.000 85.000.000

50.000.000 170.000.000

Pemicu: Jam Mesin Formula Level Aktivitas Tetap (Rp) Variabel (Rp) 7.000 (Rp) 14.000 (Rp) 60.000.000 3.000 81.000.000 102.000.000 30.000.000 1.500 40.500.000 51.000.000 90.000.000 4.500 121.500.000 153.000.000 Pemicu: Jumlah Pengesetan Formula Level Aktivitas Tetap (Rp) Variabel (Rp) 50 (Rp) 60 (Rp) 800.000 40.000.000 48.000.000 80.000.000 2.000.000 180.000.000 200.000.000

Subtotal

80.000.000

2.800.000

220.000.000

248.000.000

Pemicu: Jumlah Order Formula Level Aktivitas Tetap (Rp) Variabel (Rp) 60 (Rp) 75 (Rp) 60.000.000 2.000.000 180.000.000 210.000.000

Keterangan Penerimaan barang Subtotal Total

60.000.000

2.000.000

180.000.000 606.5000.000

210.000.000 781.000.000

Selain membandingkan antara total biaya dianggarkan dengan total biaya sesungguhnya pada tingkat aktivitas sesus=ngguhnya setiap aktivitas, juga dapat dilakukan perbandingan biaya tetap aktivitas sesungguhnya dengan biaya tetap dianggarkan serta biaya variabel aktivitas sesungguhnya dengan biaya variabel aktivitas dianggarkan. Misalnya, biaya tetap aktivitas penerimaan berang sesungguhnya Rp65.000.000 (karena ada kenaikan gaji bagian penerimaan) dan biaya variabel aktivitas penerimaan barang sebesar Rp55.000.000, maka selisih anggaran tetap dan variabel dapat pada tabel perhitungan selisih anggaran perkomponen. Laporan Kinerja Berbasi Aktivitas* Keterangan Bahan baku Tenaga

Biaya

Dianggarkan Biaya Sesungguhnya Selisih

(Rp) 10.000.000 kerja 50.000.000

langsung Perlengkapan Pemeliharaan Listrik Inspeksi Pengesetan Penerimaan barang Total Keterangan:

25.000.000 81.000.000 40.500.000 180.000.000 40.000.000 180.000.000 606.500.000

Anggaran

(Rp) 12.000.000 50.000.000

(Rp) 2.000.000 (R) –

30.000.000 75.000.000 38.000.000 150.000.000 40.000.000 120.000.000 515.000.000

5.000.000 (R) 6.000.000 (U) 2.500.000 (U) 30.000.000 (U) 60.000.000 (U) 91.500.000 (U)

*Pada tingkat aktivitas sesungguhnya untuk pemicu 10.000 jam tenaga kerja langsung, 7.000 jam mesin, 50 pengesetan, dan 60 penerimaan.

Perhitungan Selisih Anggaran Perkomponen

Aktivitas Penerimaan: Tetap Variabel Total Keterangan:

Biaya

Dianggarkan Biaya Sesungguhnya Selisih (Rp)

(Rp)

(Rp)

60.000.000 120.000.000 180.000.000

65.000.000 55.000.000 120.000.000

5.000.000 (R) 65.000.000 (U) 60.000.000 (U)

R= Rugi U= Untung Selisih volume mengukur jumlah perbaikan yang mungkin dilakukan melalui analisis dan oengelolaan aktivitas. Beberapa aktivitas diperoleh dalam ukuran blok, sperti penerimaan (orang yang menerima barang yang dibeli). Oleh karena itu, perlu diukur kebutuhan aktivitas tersebut (kapasitas digunakan) agar manajemen dapat melakukan tindakan pengurangan aktivitas ketika suplai aktivitas melebihi kapasitas yang tersedia. I. Selisih Pengeluaran dan Volume

Biaya Tetap

Biaya Tetap

Biaya Tetap

Sesungguhnya

Dianggarkan

Standar

Rp65.000.000

Rp60.000.000

Rp0*

Selisih Pengeluaran

Selisih Volume

Rp5.000.000(R) Rp60.000.000 Selisih Anggaran Total Rp65.000.000 (R) Keterangan: *Standar aktivitas penerimaan barang adalah 0 karena aktivitas penerimaan barang bukanlah aktivitas bernilai tambah. R= Rugi

Kapasitas Tersedia

Kapasitas Digunkan

Rp60.000.000

Rp48.000.000*

Selisih Kapasitas Tidak Digunakan Rp12.000.000 (R) Keterangan: *Misalnya, biaya tetap penerimaan adalah gaji untuk 3 orang staf penerimaan barang yang setiap orangnya dapat menangani 25 kali penerimaan. Sedangkan pada periode tersebut jumlah penerimaan barang sebanyak 60 kali. Pada bagian II ditunjukkan analisinya.berdasarkan analisis tersebut akan ditentukan tindakan yang dapat diambil di masa datang. Analisis selisih biaya juga perlu dilakukan terhadap biaya variabel, misalnya menggunakan aktivitas penerimaan barang. Jika anggaran Rp120.000.000 merupakan biaya untuk pemindahan barang dan biaya ini merupakan biaya variabel. Anggaran sebesar Rp120.000.000 adalah untuk 60 kali pemindahan barang, maka biaya variabelnya adalah Rp2.000.000 per penerimaan barang (Rp120.000.000/60penerimaan barang).

Sedangkan

tarif

biaya

variabelnya

adalah

Rp916.667

per

penerimaan

(Rp55.000.000/60 penerimaan barang). Selisih anggaran aktivitas variabel dapat dibagi menjadi dua komponen, yaitu selisih pengeluaran variabel dan selisih efisiensi variabel. Pada komponen variabel tidak ada selisih kapasitas tidak digunakan karena sumber daya baru didapatkan ketika dibutuhkan. Jumlah aktivitas digunakan selalu sama dengan jumlah aktivitas sesungguhnya. Life-Cycle Cost Budgeting Siklus hidup produk (product life-cycle) secara sederhana adalah jangka waktu sejak sebuah produk dikonsepkan sampai dengan produk tersebut dihentikan. Biaya siklus hidup (life-cycle cost) adalah semua biaya yang berkaitan dengan seluruh siklus hidup sebuah produk. Dimulai dari tahapan pengembangan (perencaaan, desain, dan pengujian), tahapan

produksi (aktivitas pengubahan bentuk atau konversi). Di antara asemua aktivitas pada siklus hidup produk, aktivitas pendesainan sangat menentukan biaya yang terjadi. Biaya terikat untuk produk pada siklus hidup produk sebagian besar terjadi pada tahapan pengembangan, kemudian pertambahannya mulai berkurang pada saat memasuki tahapan produksi, dan mendekati rata-rata (pertambahannya kecil sekali) pada tahapan logistik. Pada tahap konsep pengembangan produk, biaya peluncuran produk dan biaya untuk mendapatkan konsumen sangat tinggi. Pada tahap ini, manajer harus melihat profitabilitas sebagai profitabilitas seumur hidup pada produk individual dan konsumen, bukannya profitabilitas dari tahun ke tahun. Jika profitabilitas dilihat secara tahun ke tahun, maka produk akan menjadi tidak menarik karen biaya yang sangat tinggo sedangkan pendapatan masih cenderung rendah. Analisis Selisih Biaya Aktivitas Varibel

Biaya Tetap

Biaya Tetap

Biaya Tetap

Sesungguhnya

Dianggarkan

Standar

Rp55.000.000

Rp60.000.000

Rp0*

Selisih Pengeluaran

Selisih Volume

Rp5.000.000(R) Rp60.000.000 Selisih Anggaran Total Rp55.000.000 (R) Keterangan: *Standar aktivitas penerimaan barang adalah 0 karena aktivitas penerimaan barang bukanlah aktivitas bernilai tambah. Kurva Biaya Terikat Pada kurva biaya terikat, kurang lebih 90% dari biaya produk terjadi pada tahapan pengembangan sehingga sangat masuk akal jika manajemen memusatkan usahanya untuk

mengurangi biaya produk pada tahapan ini. Peluang sebenarnya untuk mengurangi biaya produk berada pada tahapan ini. Peluang sebenarnya untuk mengurangi biaya produk berada pada tahap sebelum proses manufaktur dilakukan. Untuk itu, manajer perlu melakukan lebih banyak invstasi pada aset pramanufaktur sehingga biaya siklus hidup produk secara keseluruhan menjadi lebih rendah. Dalam pendekatan tradsional, hal ini sering diabaikan. Pengabaian ini disebabkan karena pendefinisian biaya produksi (secara tradisional) hanya biaya pada tahapan produksi saja. Biaya pada tahapan pengembangan dan logistik dikategorikan sebagai biaya periodik dan diabaikan pada saat menghitung profitabilitas produk. Untuk dapat memanfaatkan peluang pengurangan biaya produk dalam tahap pengembangan, ahli desain produk harus memiliki model biaya yang akurat, termasuk biaya untuk komponen-komponen yang unik, biaya untuk menjaga keberlangsungan produk (product sustaining), dn mereka harus bekerja berdasarkan penentuan biaya target (target costing) yang ketat. Biaya target adalah selisih antara harga jual produk untuk mendapatkan pangsa pasar yang diinginkan dengan laba per unit yang diinginkan. Penentuan biaya target pada awalnya merupakan metode yang lazim dipergunakan oleh perusahaan di Jepang. Mereka menggunakan penentuan biaya target untuk memotivasi para ahli produk untuk memilih desain yang daoat diproduksi pada biaya yang rendah. Inti penentuan biaya target adalah silogisme seerhana berikut ini. 1. Biarkan pasar yng menentukan harga jual produk masa depan. 2. Berdasarkan harga jual tersebut, tentukan margin laba yang diinginkan perusahaan. 3. Sisa harga jual dikurangi margin laba adalah biaya target produk yang harus diproduksi Misalnya, harga jual untuk produk kamera digial adalah Rp1.500.000 dengan pangsa pasar 10%. Manajer pemasaran mengindikasikan bahwa dengan menjual produk seharga

Rp1.250.000 akan meningkatkan pangsa pasar menjadi 20%. Direktur perusahaan mengingikan laba per unit produk kamera sebesar Rp250.000. biaya target untuk kamera digital dapat dihitung sebagai berikut. Biaya target

=

Rp1.250.000 – Rp250.000

Biaya target

=

Rp1.000.000

Jika saat ini biaya produksi per unit untuk produk kamera tersebut sebesar Rp1.200.000, maka pengurangan biaya untuk mencapai biaya target dan laba yang diinginkan sebesar Rp200.000 (Rp1.200.000-Rp1.000.000). Untuk mencapai target tersebut, manajemen harus memprogramkan pengurangan biaya melalui analisis dan pengelolaan aktivitas. Biaya target merupakan salah satu tipe standar yang dapat dicapai. Walaupun secara konseptual berbeda dengan tipe yang telah dibahas terlebih dahulu, tetapi yang membedakan adalah motivasi yang mendasarinya. Pada standar uang sebelumnya standar yang dapat dicapai, penentuan standar dimotivasi secara internal oleh keinginan para ahli dan manajer untuk semakin maju dengan tujuan meningkatkan standar aktivitas bernilai tambah. Sedangkan biaya target lebih dimotivasi oleh dorongan eksternal dari konsumen yang diketahui melalui studi pasar dan pesaing. PENGUKURAN NONKEUANGAN KINERJA AKTIVITAS Kinerja tidak selalu hanya dapat diukut dari aspek keuangannya saja. Dalam sistem akuntasi pertanggungjawaban akuntansi kontemporer, pengukuran nonkeuangan untuk kinerja juga memiliki peran penting. Pada lingkungan bisnis tradisional yang relatif stabil, kinerja diukur dengan membandingkan antara hasil yang sesungguhnya dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya. Saat ini, lingkungan bisnis begitu turbulen, sehingga pengendalian operasional harus lebih cepat merespons (action) suatu kejadian bahkan sebisa mungkin harus sudah berekasi sebelum terjadinya suatu kondisi. Penggunaan pendekatan tradisional sering kali memakan waktu karena harus menunggu suatu periode standar selesai

dan kadang butuh waktu beberapa minggu, bulan, bahkan tahun. Hal tersebut mengakibatkan manajemen terlambat untuk merespons suatu kejadian. Perubahan yang berkelanjutan membutuhkan evaluasi yang lebih tepat waktu. Untuk mencapai tujuan perubahan berkelanjutan maka peran pekerja dalam kinerja aktivitas harus ditingkatkan. Salah satu cara untuk meningkatkan peran pekerja adalah pengukuran kinerja operasional. Pengukuran operasional berfokus pada ukuran fisik kinerja aktivitas. Para pekerja berkaitan langsung dengan ukuran-ukuran operasional. Ujuran pelaporan dapat direspons dengan lebih cepat sehingga meinigkatkan efisiensi. Ukuran kinerja operasional harus mewakili ukuran-ukuran yang ada untuk memenangkan persaingan dan dapat ditranslasikan dalam ukuran-ukuran keuangan. Selain itu, ukuran kinerja operasional harus berkaitn dengan tiga dimensi kenerja aktivitas sebagai berikut. 1. Efisiensi 2. Kualitas 3. Waktu Pengukuran Efisiensi Kinerja efisiensi diukur dengan membandingkan antara output yang dihasilkan dengan input yang dipergunakan. Pada pengukuran kinerja operasional, lazimnya output untuk proses produksi diukur dalam satuan unit produksi. Satuan ukuran sangat tergantung pada aktivitas yang diukur. Ukuran aktivitas penerimaan, misalnya dapat diukur dengan banyaknya jumlah penerimaan. Hal ini dapat dicapai misalnya dengan mengurangi jumlah penerimaan barang untuk jumlah pembelian barang yang sama atau dengan jumlah penerimaan barang untuk jumlah pembelian barang yang sama untuk jumlah pembelian yang banyak. Pengukuran Kualitas

Kualitas produk atau jasa secara operasional dapat didefinisi sebagai pemenuhan harapan atau bahkan melebihi harapan konsumen. Ukuran operasional kualitas sangat ditentukan oleh jenis aktivitas atau proses dan input yang digunakan. Pada proses produksi dengan produk barang jadi atau komponen, ukuran operasional yang dapat digunakan misalnya jumlah unit yang cacat. Jumlah unit cacat dibagi unit total yang diproduksi, persentase kegagalan eksternal, dan banyaknya bahan sisa sibagi jumlah bahan yang digunakan. Pengukuran kinerja kualitas dimaksudkan untuk mendapatkan informasi guna mencapai kualitas total, yaitu cacat nol (zero defect). Cacat nol adalah kinerja aktivitas tanpa kesalahan. Tujuan pengukuran ini adalah untuk mengetahui perkembangan kualitas yang dicapai perusahaan dan memberikan motivasi kepada para pekerjanya. Pengukuran Waktu Terdapat dua karakteristik yang berkaitan dengan kinerja waktu, yaitu kenadalan (reliability) dan daya tanggap (responsiveness). Keandalan berarti ketepatan waktu output dari aktivitas dapat disampikan pada konsumennya. Ini dapat diartikan sebagai kemampuan memenuhi waktu pengiriman yang dijanjikan. Daya tanggap mengukur lama waktu tunggu yang dibutuhkan untuk menghasilkan output yang dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk mengurangi waktu tunggu. Daya tanggap merefleksikan kemampuan perusahaan merespons permintaan konsumen. Terdapat dua ukuran operasional untuk mengukur daya tanggap, yaitu waktu siklus (cycle time) dan kecepatan. Waktu siklus adalah alamanya waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output dari aktivitas. Pada indsutri manufaktur, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit produk. Kecepatan adalah jumlah unit yang dapat dihasilkan dalam satu periode yang ditentukan.

Kedua pengukuran tersebut penting untuk pengukuran operasional karena menekankan pada kemampuan ketepatan waktu. Untuk merangsang manajer operasional dalam mengurangi waktu siklus dan meningkatkan kecepatan sering kali digunakan pemberian insentif. Salah satu cara untuk mencapai tujuan ini adalah dengan mengaitkan waktu siklus produksi dengan biaya produksi dan memberikan penghargaan kepada manajer operasional yang berhasil mengurangi biaya. Misalnya, biaya konversi di sebuah sel produksi dapat dibebankan ke produk dengan dasar banyaknya waktu yang dibutuhkan untuk melewati suatu sel produksi. Dengan menggunakan waktu produktif toeritis yang tersedia dalam satu kurun waktu (dalam menit), sebuah standar biaya bernilai tambah dapat ditentukan dengan rumus sebagai berikut.

Biaya konversi dapat dihitung dengan cara sebagai berikut. Biaya konversi per unit= Biaya standar per unit x Waktu siklus sesungguhnya untuk menghasilkan unit dalam satu kurun waktu tertentu Manajer dapat mengetahui potensi peningkatan dengan membandingkan antara biaya per unit yang dihitung dengan menggunakan waktu siklus sesungguhnya denga biaya per unit yang dihitung menggunakan waktu siklus teoritis dan optimal. Semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi, semakin tinggi biaya produksinya. Misalnya, PT Digdaya memiliki data untuk salah satu sel produksinya sebagai berikut.

Kecepatan teoritis Menit produksi tersedia selama setahun Biaya konversi pertahun Kecepatan sesungguhnya

10 unit per jam 500.000 unit Rp1.000.000.000 6 unit per jam

Waktu konversi sesungguhnya dan teoritis di PT Digdaya dapat dilihat pada tabel perhitungan biaya konversi, biaya unit dapat dikurangi dari Rp20.000 menjadi Rp12.000 dengan cara mengurangi

waktu siklus dari 10 menit per unit menjadi 6 menit per unit (atau meningkatkan kecepatan dari 6 unit perjam menajdi 10 unit perjam).

Biaya Konversi Sesungguhnya Per Unit

= Rp2.000 per menit

= 10 menit per unit Biaya konversi sesungguhnya =Rp2.000 x 10 =Rp20.000 per unit Biaya Konversi Sesungguhnya Per Unit

= 6 menit per unit Biaya konversi teoritis = Rp2.000 x 6 = Rp12.000 per unit Pengukuran operasional berbasis waktu lain yang dapat digunakan manajer adalah menghitung keefektifan siklus produksi atau dikenal sebagai manufacturing cycle efficiency (MCE) yang diformulasi sebagai berikut.

Waktu bernilai tambah adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah bahan baku menjadi barang jadi. Waktu untuk aktivitas lain sebenarnya merupakan waktu untuk melakukan semua aktivitas tidak bernilai tambah (seperti pemindahan bahan, inspeksi, dan waktu tunggu). Idealnya, waktu yang dibutuhkan oleh aktivitas tidak bernilai tambah adalah 0 sehingga nilai MCE = 1 pada hakikatnya adalah upaya pengurangan biaya.

Contoh berikut mengunakan pada data di tabel sebelumnya. Waktu siklus sesungguhnya adalah 10 menit sedangkan waktu siklus teoritis adalah 6 menit. Waktu yang diatributkan pada aktivitas tidak bernilai tambah adalah 4 menit (10 menit – 6 menit), sedangkan MCE dapat dihitung sebagai berikut.

= 0,6

Biaya Kualitas dan Produktivitas Banyak perusahaan menjual produk atau jasa yang sama. Di samping harga yang dianggap menentukan keberhasilan penjualan sebuah produk, ada faktor lain yang juga sangat menentukan, yaitu kualitas. Bahkan kualitas sering menjadi isu utama. Kualitas yang rendah dapat menjadikan produk sangat mahal bagi produsen dan konsumennya. Konsekuensi

rendahnya kualitas adalah tingginya biaya produk. Solusi terhadap permasalahan ini adalah penerapan manajemen kualitas. Manajemen kualitas menekankan perhatiannya pada bagaimana menghasilkan produk yang tepat waktu, tepat tempat, tepat barang, tepat layanan, dan tepat harga. KUALITAS Kualitas (quality) dapat diartikan berbeda antara satu orang dan orang lain. Biasanya kualitas dapat dilihat dari dua faktor utama berikut ini. 1. Memuaskan harapan konsumen yang berkaitan dengan atribut-atribut harapan konsumen. 2. Memastikan seberapa baik produk dapat memenuhi aspek-aspek teknis dari desain produk tersebut, kesesuaian kinerja dengan standar yang diharapkan, dan kesesuaian dengan standar pembuatnya. Harapan konsumen atas produk atau jasa tentu saja berbeda antar satu konsumen dan konsumen lainnya. Harapan konsumen ini dapat dilihat dari beberapa dimensi yang mewakili kualitas seperti berikut ini. 1. Kinerja (performance) adalah tingkat konsistensi dan seberapa baik produk dapat berfungsi. Kinerja jasa berarti tingkat keberadaan layanan pada saat diminta konsumen. 2. Estetika (aesthetic) adalah tingkat keindahan penampilan produk (seperti kecantikan dan gaya) dan penampilan dari fasilitas, perlengkapan, personel, dan materi komunikasi untuk jasa. 3. Kemampuan servis (seviceability) adalah ukuran yang menunjukkan mudah tidaknya suatu produk dirawat atau diperbaiki setelah di tangan konsumen. 4. Fitur (features) adalah karakteristik produk yang membedakan secara fungsional dengan produk yang mirip atau sejenis. 5. Keandalan (reability) adalah kemungkinan atau peluang produk atau jasa dapat bekerja sesuai dengan yang dispesifikasikan dalam jangka waktu yang ditentukan.

6. Keawetan (durability) adalah lama produk dapat berfungsi atau digunakan. 7. Kualitas kesesuaian (quality of conformance) adalah tingkat kesesuaian produk dengan spesifikasi kualitas yang ditentukan pada desainnya. 8. Kesesuaian dalam penggunaan (fitness of use) adalah kecocokan produk untuk menghadirkan fungsi seperti yang diiklankan. Pada industri jasa, kinerja diatributkan dengan ukuran daya tanggap (responsiveness) jaminan (assurance), dan empati (emphaty). Daya tanggap adalah kemampuan dalam melayani konsumen, menyediakan petunjuk, serta memberikan layanan yang konsisten. Jaminan menunjuk pada keyakinan dan pengetahuan pegawai serta kemampuan pegawai dalam medapatkan kepercayaan dan rasa percaya diri. Sedangkan empati berarti kepedulian dan perhatian individual yang diberikan kepada konsumen. Kualitas merupakan harapan konsumen sehingga upaya meningkatkan kualitas (improving quality) merupakan kewajiban produsen. Oleh karena itu, peningkatan salah satu atau lebih dari dimensi kualitas merupakan upaya peningkatan kualitas. Penyediaan produk dengan kualitas yang lebih tinggi akan menghasilkan keunggulan perusahaan. Tidak selalu semua dimensi kualitas penting bagi konsumen, tetapi perusahaan tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk meningkatkan semua dimensi tersebut. Oleh karena itu, pendekatan pada dimensi-dimensi tertentu yang menjadi fokus perhatian konsumen lebih tepat waktu itu dilakukan. Strategi seperti ini disebut kualitas kesuaian (quality of conformance). Dimensi kualitas yang dipilih kemudian dimasukkan dalam spesifikasi desain produk. Dimensi kualitas yang dipilih kemudian dimasukkan dalam spesifikasi desain produk. Selanjutnya, produksi dilakukan untuk memenuhi spesifikasi yang ditentukan. Pendekatan Kualitas Jika ada produk yang berkualitas maka lawannya adalah produk tidak berkualitas atau produk cacat (defective product). Produk cacat berarti produk yang tidak memenuhi

spesifikasi. Pendekatan strategis yang digunakan dapat memenuhi spesifikai dapat dipilih satu dari dua pendekatan, yaitu pendekatan tradisional atau dikenal sebagai pendekatan nilai target (target value) dan pendekatan kontemporer yang disebut dengan kualitas optimal (robust quality). 

Pendekatan nilai target. Dalam pendekatan ini, kesesuaian kualitas diartikan sebagai suatu rentang nilai untuk setiap spesifikasi atau karakteristik kualitas. Sebuah nilai target dengan batasan nilai tertinggi dn terendah ditentukan sebagai rentang variasai produk yang dapat diterima. Nilai target adalah semua unit yang berada dalam rentang nilai tersebut dikategori sebagai produk yang tidak cacat atau berkualitas. Sebagai contoh, sebuah pabrik pipa baja membuat pipa dengan spesifikasi diameter 10,000cm. target kualitas untuk diameter pipa adalah 9,9900cm sampai dengan 10,0100cm. Jika pipa yang dihasilakn berdiameter 9,900cm; 9,9955cm; 10,000cm; dan 10,0154cm maka akan ada dua produk yang cacat, yaitu pipa dengan diameter 9,900cm; dan 10,0150cm. Sedangkan pipa dengan diamter 9,9910cm; dan 9,9955cm; dan 10,000cm adalah produk yang sesuai dengan kualitas ditentukan (berkualitas).

Pendekatan kualitas optimal. Dalam pendekata ini, kesesuaian kualitas ditekankan pada dimensi kesesuaian untuk digunakan (fitness for use). Spesifikasi kualitas ditentukan dalam nilai tertentu yang sudah teruji tanpa ada torelansi sedikit pun terhadap penyimpangan (tidak diperbolehkan adanya rentang nilai) setiap kali proses dilaksanakan harus diperoleh target secara akurat. Pada contoh pabrik pipa baja di atas, dari semua pipa yang dihasilkan hanya pipa dengan diamter 10,0000cm saja yang memenuhi spesifikasi. Pipa yang tidak berdiamter 10,0000cm dikategorikan sebagai produk cacat.

PENGUKURAN DAN PELAPORAN BIAYA KUALITAS

Perusahaan harus melakukan pengukuran dan pelaporan terhdapa biaya kualitas agar dapat menjaga produk yang dihasilkan tetap berkualitas tinggi. Dengan adanya pelaporan biaya kualitas yang terukur secara akurat maka akan diketahui apakah upaya-upaya peningkatan kualitas yang telah dijalankan sudah sesuai dengan tujuan perusahaan, yaitu menghasilkan produk berkualitas tinggi dan pengurangan biaya produksi. Biaya Kualitas Biaya kualitas (cost of quality) merupakan biaya yang terjadi atau mungkin akan terjadi karena adanya kualitas yang rendah. Berdasarkan definisi tersebut maka biaya kualitas dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu biaya kualitas yang berkaitan aktivitas pengendalian (control activity) dan biaya yang berkaitan dengan aktivitas kegagalan (failure activity). Aktivitas pengendalian dilaksanakan dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas. Sedangkan aktivitas kegagalan terjadi karena adanya kegagalan dalam menjalankan aktivitas atau adanya produk yang berkualitas rendah. Pemahaman biaya kualitas akan membantu perusahaan dalam menganalisis dan meningkatkan kesesuaian kualitas produk yang akan berguna dalam mengembangkan layanan dan brand image produk. Hal tersebut sangat penting bagi oencapaian tujuan untuk menjadi perusahaan yang berhasil. Ada dua kelompok biaya kualitas yaitu biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Kedua kelompok tersebut dapat dipecah lagi dalam empat subkelompok biaya, yaitu biaya pencegahan (prevention cost), biaya penilaian (appraisal cost), biaya kegagalan internal (internal failure cost), serta biaya kegagalan eksternal (external failure cost). Biaya pencegahan dan biaya penilaian merupakan subkelompok dari biaya pengedalian, sedangkan biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal merupakan subkelompok biaya kegagalan. Definisi masing-masing biaya tersebut adalah sebagai berikut. 1. Biaya pencegahan dalah biaya yang terjadi karena adanya usaha untuk mencegah terjadinya kegagalan dalam menjalankan aktivitas jasa dan/atau produk yang berkualitas

rendah. Pada umumnya, peningkatan biaya pencegahan diharapkan akan menghasilkan penurunan biaya kegagalan. 2. Biaya penilaian adalah biaya yang terjadi karena dilakukannya penentuan apakah produk dan/atau jasa yang dihasilkan telah sesuai dengan permintaan atau kebutuhan konsumen. 3. Biaya kegagalan internal adalah biaya yang terjadi pada saaat produk dan/atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai dengan permintaan atau kebutuhan konsumen. Ketidaksesuaian ini terdeteksi pada saat produk masih berada di pahak perusahaan atau sebelum dikirimkan ke pihak luar perusahaan. 4. Biaya kegagalan eksternal adalah biaya yang terjadi pada saat produk dan/atau jasa yang dihasilkan tidk sesuai dengan permintaan atau kebutuhan konsumen dan diketahui setelah produk berada di luar perusahaan atau sudah di tangan konsumen. Pengukuran Biaya Kualitas Biaya kualitas juga dapat diklasifikasi menjadi dua menurut kemudahan dalam pengamatannya. Pertama adalah biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality cost) dan kedua biaya kualitas yang tersembunyi (hidden quality cost). Biaya kualitas yang dapat diamati merupakan biaya kualitas yang secara langsung dapat diukur dan biasanya datanya tersedia dalam laporan akuntansi perusahaan. Termasuk dalam kelompok ini adalah biaya pencegahan, penilaian, kegagalan interna, serta biaya yang termasuk dalam subkelompok kegagalan eksternal, misalnya biaya garansi dan penggantian produk. Sedangkan biaya kualitas tersembunyi meruapakan biaya atas hilangnya kesempatan yang diakibatkan oleh rendahnya kualitas. Biaya ini biasanya tidak terdapat dalam laporan akuntansi. Selain itu biaya ini sulit diukur secara akurat jumlahnya. Sebagai contoh, biaya kehilangan penjualan, kehilangan pangsa pasar, ketidakpuasan konsumen, dan biaya komplain pelanggan. Tentu tidak mudah dalam mengukur jumlah biaya-biaya tersebut. Namun, biaya kualitas

tersembunyi bisa jadi jumlahnya signifikan dan menjadi penting dalam proses penentuan kebijakan perusahaan. Oleh karena itu, penentuan biaya ini menjadi hal penting. Contoh Pengelompokan Biaya Kualitas

Pencegahan Pelatihan kualitas

Penilaian 

Review desain

Pendesaianan kualitas

Inspeksi bahan

Perekayasaan keandalan

Pengujian keandalan

Pengujian model

Inspeksi mesin

Pengujian laboratorium

 

Kegagalan Internal Bahan sisa

Akseptasi proses Kegagalan Eksternal Biaya garansi

Perbaikan

Penggantian produk

Pengerjaan ulang

Komplain pelanggan

Kemacetan produksi

Penarikan produk

Kerusakan mesin

Kewajiban-kewajiban

Pembuangan limbah

terkait

dengan

produk 

Kehilangan penjualan

Kehilangan pangsa pasar

Adanya ketiadaan metode yang dapat digunakan untuk mengukur secara akurat biaya kualitas tersembunyi sehingga cara terbaik untuk menentukan besaran biaya ini adalah dengan menggunakan pendekatan estimasi. Estimasi biaya kualitas tersembunyi dilakukan untuk menghitung biaya kegagalan eksternal total. Beberapa pendekatan estimasi yang lazim digunakan adalah metode multiplier, metode riset pasar, dan metode taguchi quality loss function. Metode Multiplier

Berdasarkan metode ini diasumsikan bahwa total biaya kualitas merupakan multiplikasi dari beberapa ukuran biaya kegagalan sehingga untuk mengestimasi biaya kegagalan total dapat dilakukan dengan mengalikan dengan menggunakan suatu angka pengali yang ditentukan dengan biaya kegagalan total yang terobservasi. Hal ini dapat diformulasikan sebagai berikut. Biaya kegagalan eksternal total = k x biaya kegagalan eksternal terobservasi Simbol k merupakan angka pengali yang merefleksikan efek multiplier. Perusahaan menentukan k berdasarkan data-data di masa lalu atau pengalaman perusahaan. Misalnya di perusahaan Trigold berhasil menghitung biaya kegagalan eksternal terobervasi tahun 2012 sebesar Rp2.000.000. berdasarkan data tahun-tahun sebelumnya k ditentukan sebesar 4, maka tahun 2012 biaya kegagalan eksternal total ditentukan sebesar Rp8.000.000 (4 x Rp2.000.000). Metode riset pasar digunakan untuk dapat gambaran jumlah biaya kegagalan total dilakukan dengan melakukan wawancara terhadapat tenaga pemasaran dan survei konsumen. Hasilnya akan diperoleh suatu besaran dari rendahnya kualitas terhadap pangsa pasar dan hilangnya penjualan yang akan bermanfaat dalam memprediksi dampak rendahnya kualitas laba rugi perusahaan di masa datang. Metode Taguchi Quality Loss Function Metode ini mengasumsikan bahwa setiap penyimpangan dari target kualitas akan menyebabkan penyimpangan dari target kualitas akan menyebabkan biaya kualitas tersembunyi dan kenaikan biaya kualitas merupakan penguadratan setiap pemyimpangan dari nilai target. Pandangan dalam metode taguchi ini berbeda dengan pandangan tradional yang mengizinkan adanya penyimpangan selama masih dalam rentang target. Perhitungan biaya kegagalan eksternal total dengan metode taguchi dapat diformulasikan sebagai berikut. L(y) = k( y – T )2

Keterangan: k= Konstanta proporsional yang tergantung pada struktur biaya kegagalan eksternal perusahaan. Simbol k merupakan nilai estimasi dan dihitung dengan membagi nilai biaya terestimasi dengan pangkat penyimpangan dari nilai target. Simbol k dihitung dengan cara: k= c: d2 c= Kerugian pada limit terendah atau tertinggi d= Jarak limit dari nilai target y= Nilai aktual karakteristik kualitas T= Nilai target karakteristik kualitas L= Kerugian akibat kualitas (biaya kegagalan eksternal total) Pelaporan Biaya Kualitas Informasi menjadi dasar penting dalam proses pembuatan keputusan. Pelaporan biaya kualitas dapat menjadi sumber informasi terpenting dalam pembuatan keputusan perbaikan kualitas dan penurunan biaya kualitas. Langkah pertama dalam membuat pelaporan biaya kualitas adalah menentukan biaya kualitas sesungguhnya untuk setiap komponen kualitas. Langkah berikutnya adalah mengelompokkan komponen-komponen biaya kualitas tersebut dalam kelompok-kelompok biaya kualitas. Pengelompokan ini bermanfaat agar manajer dapat mengetahui distribusi peyebaran biaya kualitas yang terjadi. Supaya penyusunan laporan biaya kualitas mudah dilakukan dan dipahami lazimnya dibuat dalam bentuk persentase dari penjualan sesungguhnya. Sebagai contoh, PT Arthamas memiliki laporan biaya kualitas seperti yang disajikan. Pada tahun 2012, PT Arthamas mendapatkan total penjualan sebesar Rp3.280.000.000. berdasarkan laporan biaya kualitas PT Arthamas, diketahui bahwa biaya kualitas menyerap 12,5% dari penjualan total tahun 2012. Berdasarkan praktik bisnis yang baik idealnya biaya kualitas tidak lebih dari 2,5% dari total pendapatan penjualan. Dari pelaporan ini, PT Arthamas mengetahui bahwa mereka masih

punya peluang untuk meningkatkan laba dengan optimalisasi biaya kualitas. Oleh karena itu, perlu ditentukan strategi yang akan digunakan untuk optimalisasi biaya kualitas. Terdapat dua pandangan terkait biaya kualitas optimal, yaitu dalam pandangan tradisional disebut dengan tingkat kualitas dapat diterima (acceptable quality level), sedangkan pasangan kontemporer disebut pengendalian kualitas total (total quality control/zero defect). Setiap pandangan memiliki cara yang berbeda dalam pengelolaan biaya kualitas. Distribusi biaya kualitas PT Arthamas disajikan sebagai berikut.

PENGELOLAAN BIAYA KUALITAS Pandangan Tradisional Pandangan ini pertama kali dikemukakan oleh J.M Juran yang mengemukakan model biaya kualitas optimal dalam model ini, kualitas dibagi dalam tiga zona relatif tehadap titik total biaya kualitas minimum. Aktivitas peningkatan kualitas dipilih pada daerah di bawah zona kualitas optimal, zona kesempurnaan berada di atasnya, dan diantara keduanya tedapat zona tidak berbeda (indifference). Pada zona kesempurnaan terdapat banyak permasalahan

untuk mencapai cacat nol (zero deffect) produk. Juran menyarakan untuk melonggarkan upaya pencegahan dengan mengizinkan adanya tingkat cacat tertentu. Pada penjelasan lain dalam pendekatan kualitas yang dapat diterima, diasumsikan sebagai suatu pertukaran biaya pengendalian dengan biaya kegagalan. Jika biaya pengedalian ditingkatkan maka akan didapatkan penurunan biaya kegagalan. Sepanjang kenaikan biaya pengendalian lebih rendah dari penurunan biaya kegagalan, atau kenaikan biaya kegagalan lebih kecil daripada penurunan biaya pengendalian, maka perusahaan dapat meneruskan upaya optimalisasi biaya kualitas. Kemudian, pada suatu titik akan dicapai nilai optimal daripada pertukaran kedua biaya tersebut. Disinilah titik keseimbangan yang menunjukkan tingkat terendah dari biaya kualitas yang disebut sebagai tingkat kualitas dapat diterima atau AQL (acceptable quality level). Pandangan Kontemporer Pandangan kontemporer sangat dipengaruhi oleh teori yang dikemukakan oleh ahli kualitas dari Jepang, Genici Tauchi. Ia memiliki pandangan yang berbeda dengan pandangan kualitas tradisional. Inti dari pandangan ini adalah untuk mendapatkan manfaat biaya maka tidak diperbolehkan adanya produk yang tidak sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan. Setiap penyimpangan soesifikasi target akan menghasilkan peningkatan biaya kualitas. Perusahaan yang tidak menghasilkan produk tidak sesuai spesifikasi yang menyimpang dari target. Tingginya penyimpangan akan semakin memperbesar kerugian yang terjadi. Kerugian akan tetap terjadi walaupun penyimpangan yang terjadi masih dalam rentang batas, sehingga variasi dari nilai ideal adalah mahal dan rentang nilai spesifikasi tidak ada manfaatnya. Oleh karena itu, dalam pandangan ini, tingkat optimal dari kualitas akan terjadi pada kondisi cacat nol (zero deffect) yang berarti total biaya kualitas terendah dicapai pada saat tidak terjadi cacat. Activity Based Management dan Biaya Kualitas Optimal

ABM menmbedakan biaya kualitas menjadi dua kelompok, yaitu biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah. Dengan menggunakan kriteria penentuan biaya bernilai tambah maka biaya kualitas kelompok penilaian serta kegagalan internal dan eksternal biaya adalah biaya tidak bernilai tambah. Biaya pencegahan dapat dikategorikan sebagai biaya bernilai tambah jika aktivitas pencegahan dapat dijalankan secara efisien. Apabila aktivitas pencegahan tidak dilakukan secara efisien dengan pemilihan, pengurangan, atau bahkan berbagai aktivitas (sharing of activity) dapat dimanfaatkan untuk menjadikan aktivitas pencegahan menjadi bernilai tambah. Dalam menggunakan ABM untuk kepentingan pengurangan biaya kualitas yang harus dilakukan pertama kali adalah mengidentifikasi akar penyebabnya atau pemicu (driver) biaya aktivitas, terutama aktivitas kegagalan. Jika diketahui akar penyebab sebuah aktivitas maka sumber kegagalan/ketidakefisienan akan bisa dideteksi. Langkah pengurangan biaya dilakukan secara bertahap sampai pada titik biaya tidak bernilai tambah sama dengan nol. Pada aktivitas pengendalian untuk aktivitas yang bernilai tambah, tetapi belum dilakukan secara efisien maka dilakukan pengurangan aktivitas sampai biaya kualitas yang disebabkan inefisiensi mencapai titik nol. Analisis Trend Pelaporan biaya kualitas dapat memberikan gambaran mengenai distribusi biaya kualitas kelompok-kelompok aktivitas kualitas. Namun dalam pelaporan tersebut tidak dapat memberikan gambaran sejauh mana perkembangan program perbaikan kualitas yang dilakukan. Agar dapat gambaran keberhasilan diperlukan perbandingan antarperiode dengan menggunkana periode dasar sebagai pembanding perkembangan program perbaikan kualitas. Perbandigan dilakukan untuk semua komponen biaya kualitas, baik secara total maupun per komponen. Dengan menggunakan grafik trend akan diketahui perkembangan total dan per

komponen dari periode ke periode. Kemudian, dengan melakukan perbandingan antarkomponen kualitas akan diketahui hubungan dan pengaruh antarkomponen. PENGIDENTIFIKASIAN PERMASALAHAN PENGENDALIAN KUALITAS Program manajemen kualitas yang efektif termasuk didalamnya adalaha identifikasi permasalahan-permasalahan pengendalian kualitas. Salah satu metode yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi permasalahan tersebut adalah metode diagram sebab akibat atau fishbone diagram(karena bentuknya mirip tulang ikan). Metode diagram ini dikemukakan oleh Ishikawa sehingga sering disebut juga diagram Ishikawa. Digram ini merupakan sebuah digram kausal (causal diagram) yang penyebab atau alasan adanya ketidaksempurnan adalah sumber daya penyimpangan. Penyebab penyimpangan kualitas biasanya dikelompokkan sebagai berikut. 1. Manusia adalah semua orang yang terlibat dalam proses. 2. Metode adalah cara bagaimana proses dilakukan dan setiap permintaan spesifik untuk dapat melakukannya, seperti kebijakan, aturan-aturan, dan hukum. 3. Mesin adalah semua peralatan, komputer, atau perlengkapan lain yang dibutuhkan untuk

melaksanakan pekerjaaan. 4. Bahan adalah bahan baku ataupun bahan penolong untuk menghasilkan produk akhir. 5. Pengukuran adalah data yang diperoleh dari proses yang digunakan untuk mengukur kualitas. 6. Lingkungan merupakan suatu kondisi, seperti waktu di lokasi, suhu, cuaca, budaya, dan lingkungannya. Dalam mencari penyebab terjadinya cacat dengan metode Ishikawa dilakukan dengan mengidentifikasi semua masalah yang ada pada setiap komponen penyebab satu per satu. Identifikasi dilakukan dengan mengajukan pertanyaan pada setiap item permasalahan. Contoh-contoh Pertanyaan untuk Setiap Item Penyebab Kualitas

Item Manusia

Metode

Pertanyaan  Apakah tersedia panduan kerja? 

Adakah yang mengganggu konsentrasi di tempat kerja?

Berapa lama pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini?

Apakah pekerjaan sudah dilakukan secara efisien?

Apakah diperlukan terlalu banyak judgement untuk melakukan pekerjaan

ini? Sudahkah kotak penyimpanan diberi label yang sesuai?

Apakah pekerja diberi pelatihan yang memadai untuk melakukan metode ini?

Mesin

Bahan

Sudahkan dilakukan pengujian kapabilitas pada prosedur ini?

Apakah tersedia instruksi pelayanan yang jelas?

 

Adakah pengawasan dan pengendalian yang memadai? Apakah peralatan yang sesuai digunakan?

Apakah mesin sesuai dengan kebutuhan produksi?

Sudahkan mesin dipelihara dengan baik?

Apakah mesin dijaga dengan memadai?

 

Apakah mesin diaplikasikan untuk pekerjaan yang tepat? Apakah semua bahan yang dibutuhkan tersedia?

Apakah semua bahan diuji secara layak?

Apakah ada material yang tercemar?

Apakah bahan disimpan di tempat yang layak?

 Pengukuran 

Apakah pemasok sudah dievaluasi? Sudahkah alat ukur ditera?

Adakah variasi pengukuran dari operator ke operator?

Sudahkah alat ukur yang digunakan sesuai standar?

  Lingkungan  

Apakah lingkungan memengaruhi hasil pengukuran? Apakah alat ukur disimpan dengan layak? Apakah hasil proses dipengaruhi oleh perubahan suhu lingkungan? Apakah proses dilakukan pada lingkungan yang terkendali?

Apabila penyebab rendahnya kualitas atau tingginya biaya kualitas telah diketahui, maka selanjutnya dapat dibuat strategi untuk mengurangi biaya kualitas. Umumnya, strategi pengurangan biaya kualitas dibuat berdasarkan premis berikut ini. 1. Setiap biaya kualitas ada penyebabnya. 2. Penyebab dapat dicegah. PRODUKTIVITAS DAN EFISIENSI Efisiensi proses adalah kemampuan untuk mengubah input menjadi output antara (throughput) pada biaya terendah. Efeisiensi proses sangat ditentukan oleh apakah karyawan telah bekerja ke arah tujuan yang sama. Output antara merupakan jumlah barang atau jasa yang dihasilkan dan disampaikan pada konsumen pada suatu periode waktu pengukuran yang diukur dalam ukurang keuangan dan keuangan fisik. Manajer membutuhkannya untuk mengetahui seberapa baik mereka mengelola proses dan aktivitas dalam organisasi. Pekerja dapat membantu mengidentifikasi ketidakefisienan atau pemborosan proses dan aktivitas untuk menciptakan perbaikan agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen pada biaya terendah. Organisasi mengelola dua tipe proses, yaitu proses produksi dan proses bisnis. Proses produksi secara langsung menghasilkan produk atau jasa. Contoh proses produksi perusahaan roti membuat roti tawar untuk konsumen, dan perusahaan hard disk memproduksi hard disk mini untuk memputar MP3. Proses bisnis mendukung atau memungkinkan dilaksanakannya proses produksi. Sebagai contoh, proses pemesanan tepung

di perusahaan roti dan proses pengelolaan persediaan bahan baku hard disk di perusahaan hard disk. Ukuran-ukuran yang biasa digunakan untuk efisiensi proses produksi dan bisnis diantaranya sebagai berikut. 1. Produktivitas. 2. Waktu siklus (cycle time). 3. Rasio waktu output. PENGUKURAN PRODUKTIVITAS Produktivitas (productivity) menekankan pada bagaimana menghasilkan output secara efisien, dan secara khusus ditujukan pada hubungan antara output dan input untuk menghasilkan output. Beberapa kombinasi tingkat input dapat digunakan untuk menghasilkan suatu tingkat output yang ditentukan. Efisiensi produktivitas total terjadi saat dua kondisi terpenuhi, yaitu: (1) untuk semua perpaduan input yang akan menghasilkan output pada tingkat ditentukan, tidak ada satu komponen input-pun yang digunakan melebihi yang ditentukan untuk menghasilkan output tertentu, (2) pada berbagai perpaduan untuk memenuhi kondisi pertama yang dipilih adalah perpaduan dengan tingkat biaya terendah. Kondisi pertama disebut efisiensi teknis (technical efficienty) karena dipicu oleh hubungan teknis, sedangkan kondisi kedua disebut eifisiensi pertukaran (trade-off efficiency). Kondisi kedua dipicu oleh hubungan harga input secara relatif. Pada kondisi kedua, harag input ditentukan oleh proporsi relatif dari setiap komponen input yang digunakan untuk menghasilkan output. Efisiensi Teknis Jika aktivtas dipandang sebagai input maka kondisi pertama akan menghilangkan aktivitas tidak bernilai tambah dan hanya melakukan aktivitas bernilai tambah dalam menghasilkan output. Hal tersebut merupakan tindakan efisiensi. Upaya peningkatan produktivitas dapat:

1. Menghasilkan output yang ama dengan input lebih sedikit. 2. Menghasilkan output yang lebih banyak dengan input yang sama. 3. Menghasilkan output lebih banyak dengan input yang lebih sedikit. Efisiensi Pertukaran Peningkatan efisiensi juga dapat dicapai dengan melakukan pertukuran antara input yang lebih mahal dengan input yang lebih murah. Sebagai contoh, diasumsikan bahwa input tenaga kerja langsung lebih mahal daripada input peralatan (modal) sehingga mengurangi input tenaga kerja dan menambah input peralatan untuk menghasilkan output yang sama dapat meningkatkan efisiensi. Pada pendekatan kedua yang perlu diperhatikan adalah pemilihan kombinasi input yang optimal. Adanya pendekatan kedua ini akan memberikan peluang peningkatan produktivitas yang lebih luas. Pengukuran Produktivitas Parsial Pengukuran produktivitas berati mengkuantitatifkan perubahan produktivitas. Tujuannya dalah untuk memudahkan manajemen dalam memonitor naik turunnya produktivitas. Pengukuran sebaiknya dilakukan secara aktual maupun prospektif. Pengukuran aktual dipergunakan oleh manajer untuk mengetahui perkembangan program peningkatan produktivitas, menentukan perbaikan yang diperlukan, dan mengendalikan perubahan. Sedangkan pengukuran prospektif bertujuan untuk mengetahui kombinasi-kombinasi perpaduan input yang memberikan manfaat paling besar bagi organisasi. Pengukuran produktivitas input demi input satu per satu disebut dengan pengukuran produktivitas parsial (partial productivity measurement). Pengukuran dilakukan dengan membandingkan banyaknya output tunggal yang dihasilkan dengan input yang digunakan. Formulasi pengukuran produktivitas parsial sebagai berikut. Rasio produktivitas = Output : Input

Ukuran output ataupun input yang dipergunakan dalam pengukuran dapat dinyatakan dalam satuan rupiah ataupun dalam satuan fisik. Apabila pengukuran dilakukan dalam satuan rupiah maka ukuran yang dihasilkan disebut produktivitas finansial. Apabila dilakukan dalam satuan fisik disebut produktivitas operasional. Sebagai contoh, perusahaan Enola menghasilak 10.000 televisi LCD membuthkan 5.000 jam tenaga kerja. Jika setiap televisi LCD dapat dijual seharag Rp2.500.000 dan tarif setiap jam kerja adalah Rp100.000 maka produktivitas operasional di perusahaan Enola adalah 2 (10.000 unit televisi dibagi 5.000 jam tenaga kerja). Artinya, setiap jam tenaga kerja akan menghasilkan dua buah televisi LCD. Apabila diukur dalam produktivitas finansial maka hasilnya adalah 50 (dihitung dari nilai jual televisi LCD sebesar Rp25.000.000.000 (10.000 unit x Rp2.500.000) dibagi Rp500.000.000 (5.000 jam tenaga kerja x Rp100.000). jadi, setiap perusahaan mengeluarkan Rp1 untuk tenaga kerja akan menghasilkan Rp50 penjualan. Untuk mendapatkan gambaran yang lebih baik mengenai produktivitas maka pengukuran produktivitas tidak dapat dilakukan pada satu periode waktu saja. Sebaiknya pengukuran

produktivitsd

dilakukan

dalam

beberapa

periode.

Kemudian

dengan

membandingkan hasil pengukuran antarperiode akan dapat dilihat perubahan tingkat produktivitas yang ada.  Kelebihan Pengukuran Produktivitas Parsial. Pengukuran produktivitas parsial akan mengarahkan manajemen lebih fokus pada input tertentu. Selain itu, hasil pengukuran lebih mudah dipahami dan diinterpretasi sehingga tingkat kinerja produktivitas personel operasional cepat diketahui. Contohnya, tenaga kerja langsung dikaitkan dengan berapa banyak unit yang dihasilkan untuk setiap jam yang dipergunakn atau berapa banyak unit yang dihasilkan untuk setiap satu unit bahan yang digunakan.

Hasil pengukuran yang mudah dipahami menjadikan personel operasi dapat melihat dan memahami keterkaitan antara input yang mereka kendalikan dengan output yang mereka hasilkan. Dengan begitu, mereka dapat memahami dan termotivasi untuk meningkatkan produktivitasnya. Apabila menggunakan suatu standar produktivitas tertentu makan trend produktivitas akan dapat direkam perkembangammya. Pada tingkat operasional standar, kinerja ditentukan untuk jangka pendek  Kelemahan Pengukuran Produktivitas Parsial Pengukuran parsial yang dilakukan dengan cara satu per satu input diukur secara terpisah dapat memberikan sutau gambaran yang salah tentang produktivitas. Hal tersebut disebabkan karena input dalam menghasilkan output tidak semuanya independen terhadap input lain. Kinerja suatu input bisa jadi dipengaruhi oleh kinerja input yang lain. Sebagai contoh, mengubah spesifikasi bahan baku yang digunakan untuk menghasilkan output yang sama bisa jadi akan mengakibatkan peningkatan limbah dan bahan sisa, sedangkan jam tenaga kerja berkurang. Akibatnya kinerja produktivitas tenaga kerja meningkat sedangkan kinerja produktivitas bahan baku menurun. Jika penghematan dari peningkatan kinerja tenaga kerja lebih rendah daripada biaya akibat meningkatnya bahan sisa dan limbah maka hal ini akan merugikan perusahaan. Pengukuran Produktivitas Total Produktivitas total didapatkan dengan cara mengukur produktivitas semua input yang digunakan untuk menghasilkan output. Praktiknya, pengukura semua input dapat menjadi sangat sulit dan mahal. Oleh karena itu yang diukur hanyalah faktor-faktor yang relevan untuk menjadi indikator kinerja dan keberhasilan organisasi saja. Jadi, hanya input tertentu saja yang diukur kinerjnya. Terdapat dua pendekatan pengukuran yang dapat dipergunakan, yaitu pengukuran profil dan pengukuran profil-linked productivity.  Pengukuran Profil

Pengukuran profil dilakukan dengan cara mengukur beberapa input utama yang dipergunakan untuk menghasilkan output yang hasilnya berupa ukuran operasional. Hasilnya berupa profil produktivitas yang dapat diperbandingkan antarwaktu sebagai sumber informasi perubahan produktivitas. Sebagai contoh, perusahaan Enola menerapkan proses produksi baru tahun 2012. Diasumsikan proses baru hanya memengaruhi dua input yaitu tenaga kerja dan bahan baku. Berikut ini disajikan data produksi tahun 2011 dan 2012.

Jumlah televisi LCD dihasillkan Tenaga kerja dipergunakan Bahan baku dipergunakan

2011 10.000 5.000 100.000

2012 12.000 4.000 150.000

Rasio Produktivitas Profil Peusahaan Enola

Keterangan

Rasio Produktivitas Parsial Profil 2011a Profil 2012b Rasio produktivitas tenaga kerja 2 3 Rasio produktivitas bahan baku 0,1 0,08 a Tenaga Kerja = 10.000 5.000; bahan baku = 10.000 100.000 b

Tenaga Kerja = 12.000

4.000; bahan baku = 12.000 150.000

 Pengukuran Profit-Linked Productivity. Profit-linked productivity mengukur jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perusahaan produktivitas. Penentuan pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba merupakan salah satu cara untuk melihat nilai perubahan perubahan produktivitas. Dengan membandingkan laba tahun dasar dan tahun yang diamati akan diketahui perubahan laba yang terjadi. Sebagian perubahan laba tersebut merupakan hasil perubahan produktivitas, manajer akan terbantu dalam memahami arti penting perubahan produktivitas secara ekonomis. Dampak profit linked productivity dapat dihitung dengan rumus berikut. Dampak profit-linked = biaya PQ total – Biaya periode amatan total Keterangan:

PQ adalah jumlah input yang dibutuhkan unyuk menghasilkan output pada waktu yang diamati jika produktivitas sama dengan tahun dasar yang dihitung dengan cara berikut. PQ = Output periode amatan : Rasio produktivitas tahun dasar Biaya PQ total didapatkan melalui PQ dikalikan dengan biaya per unit input dengan harga input pada periode amatan dan dijumlahkan untuk semua input. Biaya periode amatan total dihitung dengan cara mengkalikan input pada periode amayan dengan harga input pada periode amatan dan dijumlahkan untuk semua input. Sebagai contoh, data pada perusahaan Enola memiliki data sebagai berikut.

Jumlah televisi LCD dihasillkan Tenaga kerja dipergunakan Bahan baku dipergunakan (unit) Harga jual televisi LCD Upah per jam tenaga kerja Biaya per unit bahan baku

2011 10.000 5.000 100.000 Rp2.500.000 Rp500.000 Rp100.000

2012 12.000 4.000 150.000 Rp2.750.000 Rp750.000 Rp110.000

Berdasarkan data tersebut dan data tersebut, maka: PQ tenaga kerja = 12.000 : 2 = 6.000 jam tenaga kerja PQ bahan baku = 12.000 :0,1 = 120.000 unit bahan baku Jadi, biaya PQ total adalah sebagai berikut. Biaya PQ total tenaga kerja

= 6.000 x Rp750.000

=Rp4.500.000.000

Biaya PQ total bahan baku

= 120.000 x Rp110.000

=Rp13.200.000.000

Biaya PQ total

Rp. 17.700.000.000

Biaya input total sesungguhnya adalah sebagai berikut Biaya tenaga kerja

= 4.000 x Rp750.000

=Rp3.000.000.000

Biaya bahan baku

= 150.000 x Rp110.000

=Rp16.100.000.000

Biaya sesungguhnya total

Rp19.100.000.000

Berdasarkan perhitungan dampak perubahan total produktivitas pada laba (profit-linked effect) adalah sebagai berikut. Dampak profit-linked = Biaya PQ total – Biaya periode amatan total = Rp17.700.000.000 – Rp19.100.000.000 = Rp1.400.000.000 penurunan laba Ringkasan Perhitungan Dampak Profit-Linked Input PQ PQ x H* KS** KS x H (PQxH)-(KSxH) Tenaga kerja 6.000 RP4.500.000.000 4.000 Rp3.000.000.000 Rp1.500.000.000 Bahan baku 120.000 13.200.000.000 150.000 16.100.000.000 (2.900.000.000) Total (Rp1.400.000.000) *Harga input **Kuantitas input sesungguhnya Hasil perhitungan  Komponen Pemulihan Harga Komponen pemulihan harga adalah kemampuan perubahan pendapatan dalam mengimbangi pengaruh perbuahan harga input. Pengukuran pemulihan harga dilakukan dengan cara perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Untuk mengetahui besaran pemulihan harga harus dihitung terlebih dahulu perubahan laba pada setiap periodenya. Contoh berikut menggunakan data perusahaan Enola.

Keterangan Pendapatan Biaya: Tenaga Kerja Bahan baku Laba

2011 Rp25.000.000.000

2012 Rp33.000.000.000

Perubahan Rp8.000.000.000

2.500.000.000 10.000.000.000 Rp12.500.000.000

3.000.000.000 16.100.000.000 Rp13.900.000.000

500.000.000 6.100.000.000 Rp1.400.000.000

Pemulihan harga = Perubahan laba – Dampak profit-linked = Rp1.400.000.000 – (-Rp1.400.000.000) = Rp2.800.000.000

Perusahaan Enola mengalami kenaikan laba sebesar Rp1.400.000.000. apabila tidak ada perubahan produktivitas semestinya perusahaan akan dapat mengalami kenaikan laba sebesar

Rp2.800.000.000.

berdasarkan

hal

tersebut,

perubahan

produktivitas

mengakibatkan laba turun sebesar Rp1.400.000.000. Pengukuran Waktu Siklus Waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu produk atau jasa. Pada jasa waktu siklus dihitung sejak konsumen mengajukan permintaan layanan sampai selesai. Waktu siklus rata-rata setara dengan total waktu proses untuk smeua unit dibagi dengan unit yang dihasilkan. Agar lebih bermanfaat, waktu siklus rata-rata harus dimasukkan rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk mengirim semua unit produk dan pengerjaan ulang atau waktu pembuangan jika terdapat produk cacat atau sisa bahan dan libah (yang merupakan aktivitas tidak bernilai tambah). Dalam ukuran waktu kinerja akan semakin baik jika waktu proses yang dibutuhkan semakin sedikit. Dengan waktu proses yang lebih cepat maka konsumsi sumber daya juga dapat dihemat.